美国原油库存降幅不及预期 国际油价13日收盘下跌

据了解，去年哈市共有89户企业参与电力直接交易工作，全年交易电量约为5亿千瓦时，粗略估算可为这些企业节约电费1800万元左右。

其他行业的用电企业应学习、借鉴先行行业和企业的成功和有益经验，加快用电管理数字化升级的工作部署和技术支持系统建设与应用工作，构建实用的电耗预测模型、用电效率分析模型、用电优化模型，加强从事用电管理数字化工作人员的培训和能力建设，让用电管理数字化的降本增效价值得到有效发挥。深入推进用电微观管理升级包括用电企业在内的各类终端电力用户是电力需求侧管理的重要实施主体。

在电力经济领域，当前结构性、体制性等老问题尚未得到有效解决，电力经济系统物理、技术、组织、活动形态快速演变带来的新问题凸显，新老问题交织叠加错综复杂，电力经济高质量发展可谓任重道远。应摒弃全能型、管制性思维，构建多方参与、权责明确、部门协力、考评兼用、服务导向的管理新模式。修订后的电力需求侧管理办法与时俱进，丰富拓展了工作内涵。在我国经济和社会活动加速数字化的发展背景下，数字化应是终端电力用户用电微观管理升级的重大方向。2017年，国家发展改革委、国家能源局等六部委联合印发了《关于深入推进供给侧结构性改革做好新形势下电力需求侧管理工作的通知》，对2011年发布实施的《电力需求侧管理办法》进行了修订。

该新办法实施以来，在相关政府部门、企业、全社会的共同努力下，全国电力需求侧管理工作呈现了新气象、迈上了新台阶、取得了新成效。着力推进综合用电服务升级电力需求侧管理助力电力经济高质量发展，不仅要发挥政府作用，更要发挥市场的决定性作用。特别是RCEP预计在今年底正式签订，全球最大自贸区即将诞生，我国与东盟及日韩的经济互补性不断加强，包括东盟在内的一带一路沿线国家在疫情之后仍将是我国企业投资的热土，电力央企跨国并购重心由欧美转向东南亚等国家。

华能集团2003年12月成功收购澳大利亚昆士兰州OzGen公司两座发电厂50％的股权，后又陆续并购新加坡大士能源公司、澳大利亚蒙托煤矿、美国国际电力公司等，是我国第一个境外电力装机规模达到千万千瓦的电力央企因此，如何有效防范汇率、利率变动对跨国并购带来的影响，成为跨国并购最难预测的风险。在后疫情时代，电力央企跨国并购面临的形势更严峻，道路更曲折，任务更艰巨，这需要电力央企紧密结合十四五发展规划的制订，全面梳理境外发展战略的现状和条件，切实把握好走出去战略尤其是一带一路倡议带来机遇，着力加强跨国并购顶层设计，不断优化调整跨国并购的思路和策略，精心挑选目标企业，认真做好前期论证和尽职调查，高度重视并购后的整合与协调，努力提升与跨国并购息息相关的战略、组织、流程和管控等一系列核心能力，并在实践中扎紧制度的篱笆，筑牢风险的堤坝，确保电力央企跨国并购能够行稳致远，以高质量的跨国并购催生出高质量发展之路。伴随中美贸易摩擦升温、欧美发达国家不断收紧外国投资的审查，同时国家相关部委加大跨国并购管控，我国企业跨国并购放缓，但抱团并购不断增多，一带一路沿线和经济欠发达国家和地区成为并购新亮点。

要主动参与当地公益事业，勇于承担自己应尽的社会责任，树立良好的企业公民形象，获得更广泛的社会认可，尽量降低跨国并购的阻力。成功的整合不仅能挽救一桩方案设计存在瑕疵的交易，还能让一宗策划周密的并购取得更大的成功。

华能集团2003年12月成功收购澳大利亚昆士兰州OzGen公司两座发电厂50％的股权，后又陆续并购新加坡大士能源公司、澳大利亚蒙托煤矿、美国国际电力公司等，是我国第一个境外电力装机规模达到千万千瓦的电力央企。5. 人民币国际化的定价机会新冠疫情将加速人民币国际化进程，推动人民币在全球范围内发挥货币功能，而且在其他国家央行纷纷降息至零利率的背景下，我国央行仍保留了人民币较大利率操作空间，同40余个国家签署了货币互换协议，摩根大通从今年2月起将人民币国债纳入其投资产品，这些在很大程度上提升了人民币作为支付手段和结算工具的吸引力，有利于电力央企在跨国并购中发挥人民币汇率的价格杠杆作用，尽可能利用人民币国际化所带来的贸易计价结算和投融资便利，促进电力央企以各种形式在世界范围内进行融资和投资。在并购区域上，更注重向经济发达地区聚集，欧洲取代美国成为电力央企并购最理想之地。再者，建立健全风险处理、转移和应对机制，运用经济、金融工具、保险、市场等手段，充分发挥政府部门、驻外使馆、商会组织和民间团体的力量，尽可能地降低和规避并购中可能遇到的风险。

总的来说，国内电力央企跨国并购经过起步、谨慎试水、快速扩张、调整收敛等阶段，受中美贸易战影响跨国并购势头放缓，国资委也加大合规审查，强化监管。目前国家电网已成功投资运营菲律宾、巴西、葡萄牙、澳大利亚、意大利、希腊和香港等七个国家和地区的骨干能源网，境外权益资产超600亿美元。1. 并购应聚焦于主营业务选择合适的目标企业是跨国并购成功的前提条件。2. 政策法律陷阱政策法律风险是跨国并购不可回避的问题。

在并购方向上逐步从产品、劳务输出转向资本、技术和品牌输出，从产业链低端走向产业链中高端。这需要统筹考虑、做好沟通、持久作战，既要迎合并购双方的意愿，也要兼顾政府监管的要求，还要顾及NGO、工会等因素。

要加强与目标国政府的关系，建立融洽的协商合作机制，合理运用公关手段，最大限度争取当地国工会组织、媒体和政客的支持。电力央企跨国并购应当专注于企业核心竞争力的建设，要借助并购活动，占领市场制高点、抢抓核心资源、破除人才壁垒、强化技术优势，全面提升企业的市场竞争力、影响力、控制力和占有率。

新冠疫情让全球金融市场处于更加变幻无常的环境，汇率剧烈波动是跨国并购面对的最直接问题。3. 全力营造良好并购环境电力央企要想获跨国并购成功，既要满足自身发展战略的要求，又要符合并购目标国的需要，将自身利益和其他相关方的利益融为一体。譬如，在新冠疫情影响下，并购国家经济稳定和增长态势发生变化，出现新竞争对手及替代产品，生产要素市场价格发生变化等，都影响并购最终的完成与否。电力央企大举开展跨国并购，一是有利于实现企业在全球范围内资源优化配置，达到技术、融资、管理和营销渠道的共享，大幅提升国际竞争力。2014年是国家电网的收购年，继1月完成新加坡能源公司所属的国际澳洲资产公司60%股权和新加坡能源澳网公司19.9%股权项目后，以基石投资人身份认购上市公司香港电灯有限公司18%股权，并在当年7月以21亿欧元收购意大利存贷款公司旗下能源网公司35%股权，实现了一年之内并购投资四级跳。目前各国对环境认识普遍提高，国外环保团体力量强大，往往一个看似很小的环境问题，可能被无限放大，导致并购难产。

4. 把风险防范贯穿全过程首先，做好跨国并购的尽职调查，这是确保并购取得成功的第一步。5. 整合陷阱新冠疫情进一步加大不同种族间人员隔阂，也提高了并购后整合难度，跨国并购是将经营理念、管理制度、组织架构、生产方式、文化背景等完全不同的企业捆绑在一起，真正将它们拧成一股绳、集而成团、管而有控，其困难常常是超乎想象的。

跨国并购是国内业务的延伸和拓展，电力央企只有更会突出自己的主业、完善产业链条、形成具有市场领导力的优势业务，将关键资源配置于产业链、价值链的关键环节，才能真正产生强大的协同效应，形成相互支持、具有合力和互补优势的内外业务组合，从而提升自己在本行业全球范围内的市场地位。新冠疫情造成全球经济低迷的同时，孕育着新的机会。

在此背景下，电力央企跨国并购既要坚定与国际接轨和全球化发展的信心，保持非凡的战略定力，加强底线思维，做好充分准备和最坏打算。从行业上看，能源和资源领域并购长期居于前列。

特别是RCEP预计在今年底正式签订，全球最大自贸区即将诞生，我国与东盟及日韩的经济互补性不断加强，包括东盟在内的一带一路沿线国家在疫情之后仍将是我国企业投资的热土，电力央企跨国并购重心由欧美转向东南亚等国家。另外并购过程还会涉及到税务、反贿赂、知识产权保护等一系列法律问题，都需要引起高度重视。近年来，随着走出去战略，尤其是一带一路倡议的稳步推进，我国企业开展跨国并购活动势头强劲，成为国际并购市场不可忽视的重要力量。1. 估值下降迎来抄底机会新冠疫情引发全球经济动荡，资本市场市值缩水，原油等国际大宗商品全线下跌，企业营业收入锐减，现金流出现紧缺，以往一些质地优良、实力雄厚的目标公司估值普遍下降，为我国企业跨国并购提供了难得的抄底机遇。

3. 产业重构创造洗牌机会新冠疫情导致全球产业链重构在所难免，电力作为国民经济基础和先导行业，其产业链关联度高、装备制造业技术密集，多数分支领域都属于战略新兴产业范畴，是各国争相引资和发展的重要领域，这给电力央企提供了难逢机会。另外，利比亚、叙利亚危机让我国企业深感政治社会风险的危害，非洲、中东、拉美地区是政治社会风险的高发区，政权更迭、暴乱时有发生，也存在被收归国有的风险。

5. 高度重视并购后的整合并购一旦完成股权交割，必须对目标企业的组织、品牌、资产、文化、市场、技术和人力等资源进行全方位有效整合与优化配置，以适应新的经营和市场环境的要求。同时，也要注重搞好与金融机构、中介机构等并购参与方的合作关系，争取他们的理解和支持，为并购活动营造一个良好的金融环境。

全球新冠疫情的爆发不仅令世界公共卫生体系面临严峻考验，而且让国际经济和资本市场深受其害。首先是各国加大疫情期间对重要支柱和核心产业的保护，如欧盟专门出台警惕外国投资者在新冠疫情危机中收购欧盟战略性资产的声明。

相对其他行业，电力央企跨国并购起步相对较晚，但伴随着我国电力体制改革不断完善而快速发展，华能、国家电网和三峡集团最为突出。2. 并购要把握核心竞争力培育具有全球竞争力的世界一流企业是中央对央企深化改革的新目标。又要需要因时而变、借势而谋，跳出传统窠臼，加强科学规划，调整并购策略，实现更大突破。随着全球经济逐步复苏，新一轮并购潮将扑面而来。

新冠疫情加深社会矛盾，以种族矛盾和文化冲突为代表的社会分裂将更趋恶化。2006年国家电网作为最大股东联合当地公司成功中标菲律宾国家输电网经营权，这是国家电网试水海外第一单。

五、结语总体来看，对电力央企跨国并购而言，新冠疫情是一把双刃剑，虽然快速拉低了全球资产价格，给电力央企跨国并购带来了契机。二是能够绕开贸易保护壁垒，直接进入全球价值链的中高端，开拓更广阔的发展空间。

其次，加强对跨国并购面临的诸如法律、市场、财务、政治、技术、运营等风险的研究和评估，构建一套完整有效的跨国并购信息预警系统，随时掌控可能出现的风险隐患。四、后疫情时代电力央企开展跨国并购的新思考新冠疫情加速国际政经济秩序和国际关系的重构步伐，推动大国战略竞争尤其是中美博弈更加白热化，加剧中美新冷战和全面脱钩的危险，催生出百年之未有大变局，给电力央企跨国并购带来更大不确定性。